近30年来，我国出版社的外部发展环境变化巨大，其中影响较大的至少有五次之多，不妨将其称之为“五次变革”。对不同的出版社来说，每一次变革的影响可能各不相同，善于应对的则可能是机遇大于挑战，应对不利的则可能是挑战大于机遇。

首次变革是发行领域的新渠道诞生。其始于1982年出版社自办发行，并延续至1992年后自办发行进一步扩权、2004年民营书业获得出版物总发行权以及1995年出现的网络书店。新渠道的诞生，是出版行业内功能性改革的开始。一大批规模较大、实力较强的出版社，特别是以出版教学用书为主的出版社纷纷打造自己的发行渠道。其中有成功者建立起了自己的专业发行公司、建设了地方发行网站、设立了区域代表等等；也不乏失败者，一些出版社对产品、营销定位不准，贪大求快，盲目招兵买马，遍地撒网，最终也没能形成气候。民营书业获得发行权彻底打破了我国图书发行的垄断局面，使图书发行市场活力进发。而网络书店的出现则又为那些规模较小、实力较弱的出版社，特别是以出版大众读物为主的出版社带来了一线生机。新渠道的发展使中国出版业进入了市场渠道纵横交错、营销花样百出、竞争异常激烈的阶段。

二次变革是印刷领域新技术的采用。其始于1985年的激光照排印刷取代铅字排版印刷。激光照排是出版印刷行业的重要技术革命，但是采用新技术是需要大量投资的，同时也存在着一定的风险。在对待新技术问题上由于理念不同，其效果也是截然分明。一方面是顺应潮流，抓住机遇，积极采用新技术，使那些有规模、有实力、敢为天下先的出版社因此获得了丰厚的利益。如当年高等教育出版社在天津高教印刷厂率先上线激光照排技术印刷图书，获益巨大。另一方面则是秉持求稳求准、要等一等看一看，使得一些出版社贻误了发展先机。事实证明，采用新技术不仅能够极大地提高劳动生产率，而且能够降低印刷成本，缩短印刷周期，提高印刷质量。然而在当时要做出事关“铅香”能否延续的决策，还是需要很大魄力的。

三次变革是经营领域新机制的运行。其主要始于1999年大型出版传媒集团的出现，并延至2003年出版专业分工制度的废止。大型出版传媒集团的优势在于资源整合。众多规模较大、实力较强的行业出版社和地方出版社抓住机遇，在短短的十多年间，一批大型出版传媒集团雨后春笋般地发展起来，从根本上改变了我国出版业的格局。但是，也并非所有大型出版传媒集团的发展都一帆风顺，由于管理上的缺位，其中一些出版集团是貌合神离，成员之间、部门之间内耗不断，资源重组并没有发生化学反应。

出版专业分工制度的废止是我国出版管理上的一次重大进步，从制度上解除了长期以来束缚在出版社身上的紧箍咒，为出版业的快速发展创造了活力。然而在现实当中，对于这样一项重大利好政策，很多出版社特别是中央部委所属专业出版社和大学出版社并没有很好地加以利用，没有抓住落实这一政策的关键在于拓展范围的实质，而是囿于已有的编辑力量、发行渠道、管理制度及专业(或行业)背景等，致使出版范围几乎没有发生多大改变。在这方面，做得最成功的是外语教学与研究出版社，从最初的外语类专业出版社，几经蜕变发展成为今天的集出版外语图书、中小幼教育用书、职业教育用书、高等教育用书、大众图书等于一体，覆盖文理的综合性出版社，从而为达到今天的发展规模奠定了坚实的基础。在现阶段，专业出版社可以做专、做精，但若不合理布局出书结构，高喊做大做强，无异于是天方夜谭。

四次变革是媒介领域新载体的出现。其主要标志是新世纪以来出现的数字出版与阅读。信息技术给人类生产生活带来了革命性的变化，数字出版对出版行业发展具有革命性的影响。对出版社来说，关键是要整合自己的优势资源，结合自身的特点走上符合实际的数字化转型道路。近年来，一些大型的专业出版社先后进入数字出版领域，根据自己的专业特长，走出了具有自身特色、与传统出版相结合的数字化转型道路。数字出版打破了传统出版业长期以来的垄断地位，对出版行业运营方式产生巨大冲击，也为出版社的发展创造了新的机遇，一批抢得数字出版先机的出版社将在未来的竞争中获得明显优势。

五次变革是管理领域新体制的实施。其主要标志是2009年实施的出版单位由事业单位转变为企业。它使原来作为事业单位的出版社在人才流动、自主经营、自主决策等方面存在的诸多难题得到相应的解决。转企给出版社的发展带来了新的空间。在今后一个时期，出版业不论是同新媒体产业的竞争还是同行业内的竞争，都不仅仅是内容或技术手段的竞争，而是将会更加集中在出版人才的选拔与使用、出版内容的多元化和出版形式的多样化等方面，其中健全人才选拔使用机制是关键。新体制的实施也对出版行业经营主体、融资渠道、运营方式产生了重大影响。可以预见，随着时间的推移，那些规模较大、实力较强、注重发挥个体积极性、善于开发利用社会资源的出版社将会获得巨大的发展动力，进而大放异彩。

回顾历史是为了更好地从历史中得到启示。过去的30年是我国出版业发生巨变的30年，未来的发展变化还将继续。面对不断变化的外部环境，出版社必须要从历史的经验中汲取营养，扬长避短。对于出版社而言，办社理念对出版社的发展具有决定性的意义。俗话说“思路决定出路”，不管外部环境如何变化，出版社都要搞好顶层设计，把基础打牢做实，以不变应万变。总结“五次变革”的经验，以下“五种理念”对出版社的健康发展至关重要。

一是人才兴社贵在用。未来的市场竞争就是对人才的竞争，谁在人才竞争中获胜，谁就将是市场竞争中的赢家。出版社的吸引力、凝聚力、战斗力是通过“用人”来形成的。用对人，人人都是千里马；用错人，个个仅是百里驹。员工都有进取心，关键是机制导向。不用“能人”，等于削弱自己；留不住“能人”，等于武装对手。当然，优秀人才适度流动是不可避免的。不过，对一个出版社来说，一些优秀人才的被迫流出，无论是对其个人还是对单位都是一种损失和伤害。

二是资源立社靠选题。选题是出版社的最重要资源。但选题是一种特殊资源，既具有像矿藏一样可消耗殆尽的有限属性，又具有像空气一样使不完用不尽的无限属性。当其表现为有限属性时，属于显性资源；当其表现为无限属性时，属于隐性资源，可开发、可创造。对出版社来讲，首先要学会依托政府部门、行业组织、科研机构、社会组织等，不断提高竞争力，充分利用好显性资源；其次要加大投入，努力开发具有良好效益潜力的隐性资源。

三是管理也是创新。管理的核心是实现组织目标，是为了发展。而作为管理重要载体的制度是把“三刃剑”，具有“规范秩序”、“促进发展”和“限制进步”的作用。我们要趋利避害，让制度发挥积极作用，关键是要让管理有利于发挥个体的积极性，有利于充分开发利用社会资源。当然，管理自身也要不断创新，不能怕出问题而不变革，否则就会止步不前。

四是特色不只是品牌。对出版业来讲，特色是具有明显效益的系列化的事物，可以表现为产品、模式或方法等。无论是产品特色(品位高、品种全或者是形式新等)、管理特色、经营特色，都可以产生品牌效应。与此同时，特色形成需要过程，特色需要与时俱进，所有有特色的品牌图书都是在长期的发展过程中逐步形成并不断巩固的。

五是营销的核心是服务。没有服务的宣传是徒劳的。营销成功的关键是要做好有针对性的服务。营销定位在服务上，有利于灵活多样地开展工作，但不能违法乱纪，靠给个人回扣、卖署名权、卖书号、联合地方部门或学校大量编写所谓的个性化教材等做法害人害己，自毁长城。大凡有品位、有理想的出版社是绝不会且也不屑走出卖出版社灵魂的自杀之路的。（梁代军　葛维威）